METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN

¿Cómo se aplica?

 

• Pérez (2011) plantea que el estudiante  participa activamente en el control del aprendizaje, por la determinación de los puntos de interés a investigar y el ritmo de aprendizaje.

• El facilitador elige los casos, su organización y facilita la plenaria.

• Algunos casos son de tipo oral, escrito, simulado, grabado y en medio electrónico. Se les solicita a los participantes la elaboración o la lectura del caso.

Se podrían estudiar el siguiente tipo de casos.

• Caso de análisis: Analizar una situación de manera crítica, considerándola desde varios enfoques diferentes. No hay que decidir, simplemente considerar la complejidad o las interacciones. Descripción de elementos según aspectos tales como la dimensión ética, psicológica, científica, económica, social. Evaluar la pertinencia de las informaciones.

• Caso de decisión: juicio, decisión formal o acción, entre opciones.

• Incidente crítico: Necesidad urgente de decidir.

 

Generalmente problemas de relaciones humanas, datos escondidos, otorgados únicamente a petición. Ejemplo:

 

Tomar conciencia de sus prejuicios, valores, tendencia a de formar datos. Por lo general los datos del caso se dan de manera incompleta.

Los participantes deben buscar o compilar la información. Hay 4 tipos: caso completo, secuencial, PIGORS y caso parcial.

Sobre PIGORS, se puede decir que es un técnica que “representa una aportación sobre el método del caso realizada por Pigors, profesor en el M.I.T., a la que denomina Técnica del Incidente Crítico. Dicha técnica se desarrolla en grupos, teniendo como objetivo fundamental la toma de decisiones.

 

Este procedimiento se desarrolla en una serie de etapas que resumidamente son las siguientes:

 

 

• Comienza con la descripción dramática del incidente.

• La finalidad del incidente descrito es hacer buscar activamente informaciones suplementarias útiles.

• Los procesos individuales hacia la decisión son puestos de manifiesto por la búsqueda de la solución al incidente.

• El incidente recogido en un caso y su estructura culmina con una pregunta final que obliga al individuo a posicionarse ante una cuestión crucial. Si el incidente no consigue que el individuo se sitúe con fuerza ante el suceso, perderá efectividad el método. El Pigors es un caso con mínimo de datos: Los Participantes pueden preguntar al profesor, que no debe contestar más que lo que se pregunta. El caso parcial es un caso donde hay informaciones mínimas: Los participantes deben buscar datos donde puedan. Ej: caso de análisis de una situación, con datos incompletos, a partir de un cassette, video o cualquier combinación de los demás.

• Se solicita la implicación de los participantes.

• Narración de parte de una persona, fuera la situación.

• Testigo: por alguien que está implicado en la situación.

• Drama: con actores o participantes.

• Juego de roles: Se asignan los papeles de acuerdo a un guion preestablecido y ajustado a una realidad cierta o creada.

 

Es preciso anotar que el uso de métodos de casos, originalmente fue una variante del método Socrático, debido a la interacción entre el estudiante y el docente, en presencia de otros estudiantes escuchando y con interacciones ocasionales entre ellos.

 

Silva (2010), plantea el siguiente procedimiento para análisis de casos:

 

Lea el caso completamente. Esto le da a usted una idea global de los tipos de problemas  discutidos, las características de los datos a su disposición, el carácter de la compañía, sus mercados y los principales participantes en el caso. Después retroceda y clasifique los datos del caso. Sea cuidadoso  al distinguir entre hechos y opiniones.

 

Alguna información será dada por el escritor del caso y podrá generalmente ser aceptada como hecho.  Otros datos serán introducidos por empleados y administradores. Estos datos podrían  o no ser verdad. Usted tiene que adoptar  una posición crítica frente a ellos  considerando la credibilidad de la fuente, la demás información del caso y su propio conocimiento de la correcta operación de los negocios.

 

Evalúe la situación presente.  Cada compañía existe en una específica situación  social, tecnológica y ambiental. Sus recomendaciones serán  más realistas si ellas  reconocen las restricciones impuestas por  las situaciones.  Empiece su evaluación respondiendo estas dos preguntas básicas.

 

• ¿Cuál es la situación?

 

Tipo de organización (servicio, manufactura, venta al detal)

Tamaño (número en cada función, volumen de ventas, capital invertido)

Características de la industria (competencia, tecnológica)

 

• ¿Cuáles son sus recursos?

 

Personal (Edad, entrenamiento, actitudes, habilidades)

Bienes (edad del equipo, nivel  de sofisticación tecnológica, flexibilidad)

Reputación (calidad, servicio, precio,  servicios  de crédito)

 

Después de identificar la naturaleza de los recursos de la organización aplique los estándares apropiados a ella.

 

Identifique los problemas. A menudo el problema  es aparente, pero no siempre necesariamente existe un solo problema en la organización, ni los que existen tiene igual importancia relativa. Al definir el problema es importante identificar los asuntos básicos en el que puedan ser deducidos  de los hechos del caso.

 

Muy a menudo  los hechos revelarán, problemas pequeños, la solución de los cuales podría resolver el problema de fondo. Por esta razón es importante asegurarse de que el problema principal ha sido reconocido y definido. Y finalmente establezca una jerarquía de los diferentes problemas, basada en la urgencia, la magnitud o la facilidad de solución.

 

Desarrolle un plan de acción. Hay muchas formas de resolver un problema; piense en todos los posibles caminos racionales que lo conducirían a resolver el problema identificado. Este paso requiere  investigación y creatividad individual. Estas alternativas tienen que acomodarse necesariamente al marco del trabajo creado por los hechos del caso y al resultado del análisis.

 

Utilice los hechos del caso y considere cada alternativa establecida, a la luz de su efecto futuro, del problema y de los objetivos y de los problemas que podría crear o eliminar.

 

Evalúe  las alternativas y elimine aquellas que no considere convenientes.

 

Una vez escogida la mejor alternativa, sea muy claro en sus recomendaciones. Sea específica, establezca quién, qué, cuándo, y cómo para cada acción. Cuantifique la acción en lo posible, estableciendo tiempo de duración, cantidad, etc.

 

Se debe anotar que este modelo de análisis, ha sido diseñado por el profesor  Bruce P. Coleman de Michigan State University.